Castiglione Consulting

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Beratungs-Projekte

Fallbeispiel: Bundesverband Solare Mobilität e.V.

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Der BSM verändert sich - was heißt das für die Mitglieder?

Professionelle Gestaltung von Veränderung für den Verband und für die Mitgliedsfirmen

Anfang März 2011 werden auf dem Genfer Autosalon die ersten Elektroautos namhafter Hersteller zu sehen und dann endlich auch zu kaufen sein. Noch sind diese elektrisch betriebenen Modelle im Gegensatz zu vergleichbaren Diesel-Fahrzeugen rund 15.000 Euro teurer. Eine staatliche Anschubfinanzierung soll es für deutsche Kunden vorerst nicht geben. Ebenso ist die Reichweite noch ein Kaufhindernis. Bis 2025 werden nach Schätzungen reine Elektrofahrzeuge weltweit nur einen Marktanteil von rund drei Prozent erzielen. Jedoch bieten neue Geschäftsmodelle Chancen für den erfolgreichen Einstieg ins Mobilitätszeitalter.

Der Veränderungszwang

Derzeit dominiert der optimierte Verbrennungsmotor als Mobilitätsmodell. Neue Antriebskonzepte wie die  Hybrid-Technik und der Elektromotor erweitern die Palette. Auch die Brennstoffzelle wurde erfolgreich getestet und Batterie-Speicher werden fortlaufend verbessert.

Die Automobilindustrie befindet sich derzeit in ihrer dritten Revolution (nach Massenproduktion und Lean Production) und ist auf dem Weg zur Mobilitätswirtschaft. Genauer gesagt, steht die Automobil- und die Zuliefererindustrie vor einer weiteren Revolution in der Automobilfertigung. Aufwendige Produkte und Produktionsprozesse fallen beispielsweise bei der Elektromobilität weg. Die automobile Wertschöpfungskette steht vor der Umstrukturierung – neue Vorgaben wie Sparsamkeit und Gewichtsreduzierung (z. B. mit leichtem Karbon, kohlenstofffaserverstärktem Kunststoff (CFK)) müssen künftig berücksichtigt werden.

„E-Mobilität ist mehr als der Wechsel des Tanks und des Motors im Auto“ (Zitat: Thomic Ruschmeyer).

Während neue Wettbewerber und Volumenmärkte in Asien entstehen, ändern sich in Westeuropa die Produktpräferenzen in den Köpfen der Verbraucher (d.h. weg von PS und großen Fahrzeugen – hin zu sparsameren und kleineren Fahrzeugen mit geringem CO2 Ausstoß bzw. Null-Emmission).

Nachhaltigkeit wandelt sich vom Trendthema zum Zukunftsthema im Bewusstsein der Menschen der entwickelten Länder. Die Entwicklung weiterer Modelle für eine mobile gesellschaftliche Zukunft unterstützt dies sicherlich noch.

„Nachhaltige Mobilität aber beginnt mit umfassender Bildung – auch in den Naturwissenschaften – und die Kultur der nachhaltigen Mobilität schließt die Bereitschaft zu einem umfassenden Wandel ein.“ (Quelle: Claus Peter Müller von der Grün, Mobilitätswirtschaft Nordhessen, MoWin.net, Nr. 06, 2009, Seite 7)

Um diese Zieldimension des nachhaltigen Denkens und Handelns zu erreichen, bedarf es der Aufklärung und Information vom Verbraucher bis zum Unternehmer, dem Willen zum konsequenten und notwendigen technologischen Fortschritt, die Zurverfügungstellung marktgerechter Produkte sowie dafür geeigneter politischer Rahmenbedingungen.

Die Wettbewerbsfähigkeit in der Mobilitätswirtschaft ist somit der wesentliche Schlüsselfaktor für gesellschaftlichen, institutionellen und unternehmerischen Erfolg.

Der Wandel vollzieht sich also in mehreren Dimensionen: sozial, kulturell, bei der Kaufpräferenz der Verbraucher, technologisch, im (globalen) Wettbewerb, bei den Verkehrsmärkten sowie regulatorisch. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen und Chancen in volkswirtschaftlicher und unternehmerischer Hinsicht – und folgende Fragen:

  • Was verändert sich für die (alten und neuen) Akteure der Mobilitätswirtschaft?
  • Welche Geschäftsmodelle und Strukturen sind zukunftsfähig?

Um den Rahmen dieses Artikels nicht zu sprengen werden hier nur grob die Auswirkungen für die Branche, den Verband und die Mitglieder beleuchtet.

Was heißt das für die Branche, den Verband und die Mitglieder?

Die oben genannten Veränderungen bringen Chancen und Risiken und haben entsprechende Auswirkungen auf Unternehmen sowie deren Beschäftigte. Folgende Bereiche sind betroffen:

  • neue Mobilitätskonzepte
  • neue Wertschöpfungskette
  • neue Technologie
  • neue Produkte
  • neue Infrastruktur
  • neue Märkte
  • neue Wettbewerber
  • neue Akteure
  • neue gesetzliche Vorgaben und Rahmenbedingungen

Folgt man der Studie von Heinz Pfäfflin/Willi Ruppert des IMU Instituts Nürnberg "Herausforderung Technologiewandel Automobil für die Kfz-Zulieferindustrie im Raum Mittelfranken: Einschätzungen der betrieblichen Akteure" vom Juni 2010 so sind sich die regionalen Akteuere im Klaren, dass der Zug in Richtung E-Mobility geht, jedoch angesichts erheblicher Unsicherheiten hinsichtlich Dimension, Geschwindigkeit und technischer Umsetzung sind defensive Strategien verbreitet.
Die Akteure meinen, dass der Transformationsprozess vermutlich länger dauert als bislang angenommen und noch zeitliche Spielräume bestehen um sich zu orientieren und neu auszurichten – allerdings mit dem Risiko, dass die Entwicklung verschlafen wird.  Dies gilt neben der Technologie auch für die Entwicklung entsprechender Qualifizierungsmodelle und –angebote.
Chancen werden in der Sicherung und Stabilisierung der Beschäftigung und damit einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung dieses wichtigen Industriezweiges gesehen.

Laut dem „eMobility Fitness Audit“ vom WZL RWTH AACHEN/Fraunhofer IPT (Quelle: http://www.wzl.rwth-aachen.de/de/innovationsmanagement/emobility_fitness_audit_wzl_aachen.pdf) ist die verringerte Wertschöpfungstiefe und der erhöhte Wettbewerbsdruck im Rahmen der Elektromobilität eine Herausforderung für  die Automobilhersteller (OEM's).
„Aufgrund der sinkenden Entwicklungs- und Wertschöpfungstiefe und des geringen Know-hows im elektrischen Antriebsstrang ist die Eigenentwicklung des Elektroautos unwahrscheinlich!“ - zielführend sind jedoch Kompetenzaufbau und Netzwerkbildung.

Diese Veränderungen in der Mobilitätswirtschaft strahlen selbstverständlich auch auf den Verband – hier den Bundesverband solare Mobilität (BSM) – aus.

Die Notwendigkeit einer strategischen Vorgehensweise

Um herauszufinden, welche Erfolgspotentiale das jeweils betroffene Mitglieds-Unternehmen bzw. ein strategisches Geschäftsfeld hat und welche neuen Erfolgspotentiale es aufbauen soll, bedarf es einer strategischen Vorgehensweise.
Beispielsweise können die Potenziale und Handlungsfelder durch ein Audit (siehe „eMobility Fitness Audit“ oben) bzw.  durch eine klassische strategische Analyse und Strategieentwicklung systematisch abgeleitet werden.

Hierzu werden folgende Bereiche analysiert, um daraus Stoßrichtungen für die Strategie zu ermitteln:

  • der Markt und die Wettbewerber
  • die Produkte und Prozesse
  • das Netzwerk
  • die Organisation

Die Strategiearbeit setzt sich nach der Analyse mit der Entwicklung und Modellierung von möglichen strategischen Optionen im Rahmen der Neuausrichtung fort und mündet in einem Masterplan.

Nach einer Entscheidung über die zukünftige Strategie folgt die Strategieumsetzung, in der die beschlossenen Maßnahmen in die Organisation, die Geschäftsprozesse und Systeme, die Strukturen sowie in die Kultur umgesetzt werden. Dabei müssen die Menschen im Veränderungsprozess begleitet werden.

Diese strategische Vorgehensweise gilt auch für den Verband – wenn auch in angepasster Form.
Hier muss im Besonderen beachtet werden: Die Ableitung einer neuen Verbandsstrategie kann nur im Einklang mit der Satzung erfolgen!

Um eine Umfeldanalyse (Chancen- und Risikoanalyse) sowie eine Verbandsanalyse (Stärken- und Schwächenanalyse) durchführen zu können, wurden für den BSM neun Fragen erarbeitet und vor dem „E3mobil“-Strategieworkshop an die Mitglieder zur Beantwortung verteilt. Diese Fragen waren auch der rote Faden während des Strategieworkshops.

Fragen an die Mitglieder:
(zur Ermittlung des Fremdbildes und Positionierung des BSM)

  1. Warum sind Sie Mitglied im BSM geworden?
  2. Was war Ihrer Meinung nach der bisherige Zweck des BSM?
  3. Welche Bedeutung (Werte, Image, etc.) hat der BSM heute für Sie?
  4. Welche Bedeutung (Werte, Image, etc.) hat der BSM zukünftig für Sie?
  5. Welche Angebote/Dienstleistungen bzw. Service soll/könnte der BSM in Zukunft anbieten – wo soll er sich von anderen Verbänden abgrenzen?
  6. Was soll der BSM zukünftig nicht sein?
  7. Nennen Sie bitte Ihr wichtigstes Thema, das im Strategieworkshop angesprochen werden soll.
  8. Was sind aus Ihrer Sicht die Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren des BSM?
  9. Was können Sie noch für den BSM tun?

Aus der Analyse des Feedbacks der Fragebögen sowie der Ergebnisse aus dem Strategieworkshop wurden im Rahmen des BSM-Projektes „E3mobil“ die Strategie formuliert und hierbei

  • neue zentrale Ziele bestimmt,
  • das Dienstleistungs-Portfolio erweitert,
  • hierzu notwendige Kompetenzen identifiziert,
  • Organisationsstrukturen gestaltet (z. B. die Erweiterung des Vorstandes),
  • konkrete Maßnahmen abgeleitet.


Die Umsetzung der neuen Verbandsstrategie kann nach deren Verabschiedung in der Jahreshauptversammlung nun durch die neuen Vorstände und weiterer damit befasster Mitglieder und Mitarbeiter erfolgen.

Um festzustellen, ob der BSM auf dem richtigen Weg ist, empfiehlt sich eine permanente Strategiekontrolle und ggf. Neujustierung der Strategie.

Der Erfolgs-Faktor „Mensch“ in Veränderungsprojekten

Etwa die Hälfte aller Veränderungsprojekte scheitern oder bleiben hinter den Erwartungen zurück. Das liegt daran, weil oft beim Wandel in Organisationen der Fokus häufig nur in der Umsetzung von strategischen Aspekten, Kostengrößen, Aufbau- und Ablauforganisation gerichtet wird. Die eher weichen Faktoren wie Führung, Vorleben, Kommunikation, Mobilisierung und Mitwirkung bleiben oft auf der Strecke.

Um Veränderungsprojekte wirklich erfolgreich zu machen ist es wichtig, den Menschen in den Mittelpunkt von Veränderungsprozessen zu rücken und von Beginn an zu beteiligen. Eine gegebenenfalls externe methodische und professionelle Unterstützung bei Veränderungsprojekten ist empfehlenswert.


So waren beispielsweise für die "Befähigung" der Veränderung innerhalb des BSMs die Vorgespräche im letzten Jahr und der Strategieworkshop ausschlaggebend und gleichzeitig auch die Voraussetzung. Dazu gehörte die Bereitschaft zur Veränderung bei den Vorständen und die Auseinandersetzung mit dem Feedback der Verbandsmitglieder.

Mit anderen Worten: Veränderung muss gewollt sein damit sie erfolgreich und nachhaltig ist.

Der BSM kann nach der strategischen Neuausrichtung zukünftig der Meinungsführer im elektromobilen Diskurs in Deutschland werden und den Wandel im nachhaltigen Denken und Handeln in unserer Gesellschaft vorantreiben.

Zum Autor

Leonardo Castiglione hat im Auftrag des BSM den Strategieworkshop vorbereitet und co-moderiert sowie Impulse und Anregungen für die strategische Neuausrichtung des BSM geliefert.

Leonardo Castiglione ist Management-Berater, zertifizierter Coach, Fachbuchautor und Inhaber von "Castiglione Consulting" einer Hamburger Unternehmensberatung mit Tätigkeitsschwerpunkten im Veränderungs- und Geschäftsprozessmanagement sowie im Management- und Business-Coaching.

Er greift auf zwanzig Jahre Berufserfahrung als Unternehmensberater und Führungskraft zurück und verknüpft hier die Ansätze und Werkzeuge aus der klassischen Unternehmensberatung (unter anderem Projekt-, Prozess-, Strategie- und Change-Management) und dem Coaching zu einer ganzheitlich integrierten Vorgehensweise.

Mehr Informationen zu Castiglione Consulting: im Internet unter www.castiglione-consulting.de, per Email unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. oder telefonisch unter 040 – 59370953.

Dieser Artikel ist erschienen in "EMobile plus solar - Zeitschrift für Elektrofahrzeuge und solare Mobilität", ISSN 1869-957X, Ausgabe Nr. 81, März 2011, Seite 5-7, http://www.solarmobil-zeitschrift.de/

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